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Diogo Vaz Guedes

Segunda-feira de manhã. Há um desconforto evidente nos primeiros instantes do nosso encontro. Seria excessivo chamar-lhe tensão; mas era o suficiente para que o corpo dele me parecesse estático, rígido, e os braços desproporcionalmente tesos. Diogo, o Diogo, era ainda, nesses primeiros instantes, o Diogo Vaz Guedes, o fazedor, o empreendedor, que diz que “O poder advém da capacidade empresarial e de gestão que é reconhecida pelos outros. O meu poder consiste na capacidade de convencer uma série de parceiros a fazer negócio comigo”.

O desconforto. Talvez decorra de eu não ser uma jornalista “comum”. Não conheço a dimensão do império Somague. E mesmo que me apontem os números, não consigo entender a que é que correspondem. Como aquelas pessoas que só entendem o que é dinheiro miúdo. Não tinha intenção de falar da normalidade, da quotidianeidade da empresa. Tinha vontade de saber à luz de que pessoas e estórias este homem se fez o homem que é.

Espera-me à porta do gabinete com a surpresa, a desconfiança, a curiosidade que os meninos têm quando chega a casa alguém que não conhecem. Não se pode adivinhar o que dirão da disposição dos móveis ou do tempero da carne. Eu propunha-me fazer um retrato alternativo de Diogo Vaz Guedes, e não tinha propriamente intenção de falar da fusão com os espanhóis da Sacyr. Queria saber do avô Vaz Guedes que fundou a empresa no pós-guerra, e soube do avô materno, que lhe incutiu o gosto pelo Sporting, pela caça, pela paisagem campestre. Queria perceber o funcionamento desta cosa nostra, desta intrincada família, das reconfigurações dos núcleos em função do poder, dos casamentos, dos interesses, do dinheiro. Tudo dentro de portas. 

Pedra sobre pedra, para recorrer a uma óbvia metáfora da construção, a construção que ele detesta, que sempre detestou, que tem, na vida dele, um sabor acre, além do sabor do sucesso, avançámos pela manhã. Quanto a dinheiro, ele esclarece: «Gostava de dizer que tudo o que tenho foi conquistado e ganho por mim. Eu não sou rico, é uma falsa ideia. O que tenho resulta de alguns negócios que fui fazendo à margem da minha actividade empresarial, e ponto final». Acredita-se quando desvaloriza o peso do dinheiro. Era uma questão de honra, arrumar as contas da família, triplicar ou coisa parecida a dimensão do império.

Há nele um veio de limpidez, de pureza, que me desconcerta. Tem os olhos muito azuis e pode comover-se quando fala da família. Do amor que sente pelo pai, do orgulho pela mãe, da raiva pelas noras e genros. Da confiança a que, por fim, tudo se resume. Recupera os momentos em que ia para casa a matutar – como ousar? Como encontrar o seu caminho?

Surpreende-me que use a identificação presa no cinto das calças. Para dar o exemplo, certamente. Aqui fica o bilhete de identidade de um homem que agora quer viver a sua aventura. É ele que começa...

 

 

...Também gosto de conversar. Mas não sou muito expansivo. Gosto mais de ouvir do que de falar. Desde a infância que sou assim.

 

Quando era menino, punha-se a ouvir as conversas dos adultos?

Sim. E tentava falar, o que não era simples. Pelo menos na nossa casa. Não era suposto as crianças interromperem as conversas dos adultos.

 

Quem eram os adultos da sua infância?

O meu avô. Uma referência extraordinariamente marcante. Os meus pais separaram-se cedo, em 1968 ou 69, e eu não via muito o meu pai. Sempre tivemos uma relação especial, uma relação de amigos. Eu era muito responsável e precoce, e por vezes tive o papel de pai e ele o papel de filho.

 

O seu avô fazia as vezes de pai nos percursos iniciáticos, na descoberta do mundo?

Em tudo. Passava muito tempo em casa dos meus avós. Era um ritual: todos os sábados, a seguir ao almoço, íamos à quinta na Azambuja. O meu avô tinha um Ferrari, que era uma coisa rara. Levava-me ao futebol e à caça. Tudo aquilo era um enredo muitíssimo interessante. 

 

Onde era a vossa casa?

Na Azambuja. Hoje em dia está rodeada de fábricas. Mas era a lezíria do Tejo, e marcou imenso o meu gosto pelo campo. Até entrar na universidade quis ser engenheiro agrónomo. Foi por acaso que entrei em Gestão. Fiz a candidatura à universidade pública e decidi fazer o exame de admissão à Católica, que abria mais cedo. Entrei, comecei a gostar do curso e fiquei.

 

Usou a palavra enredo. Descreve o seu avô como uma personagem fílmica, de olhar magnetizante, que se passeia num Ferrari. No seu imaginário é uma figura mais poderosa do que a do avô paterno, José Vaz Guedes, que fundou a Somague no pós-Guerra.

Lembro-me vagamente do avô Vaz Guedes, que morreu quando eu tinha três anos. Tenho uma ideia, ténue, dele e da casa da família; foi lá que dei as primeiras braçadas e aprendi a nadar.

 

A família do seu pai e a família da mãe tinham dinheiro. Isso determinou a sua vida, a sua educação, o seu percurso?

A minha mãe teve uma vida austera, e obrigou-nos a ter uma vida austera. Os meus avós ajudavam-nos, mas não tínhamos muito dinheiro. Por exemplo, não comíamos manteiga, comíamos Flora, porque a manteiga era muito cara. Eu adorava manteiga.

 

Foram-se os anéis e os Ferraris...

Não. Quando íamos a casa dos avós, não faltava nada. Pelo contrário.

 

Era a sua mãe que era orgulhosa?

Era. E ainda bem. Tenho um enorme orgulho na minha mãe. Educou-nos de uma forma rigorosa, espartana, exigente. Ensinou-nos a valorizar aquilo que é realmente importante. Por variadíssimas razões, o meu pai não contribuía financeiramente para a família. Mas sempre houve uma relação muito forte [com a família paterna]. Outro dos adultos marcantes, para voltar à questão inicial, foi o meu padrasto, que trato por pai. Posso dizer que tenho dois pais.

 

A audácia que o fez assumir a presidência da Somague, e recentemente a fusão com os espanhóis, vem de onde?

Não faço ideia. Sempre fui um fazedor. Sou perseverante, às vezes irritantemente teimoso. Mas, feito o resumo, não me tenho dado mal. É preciso acreditar para tornar as coisas realidade, é preciso acreditar.

 

Estava a pensar que bebeu a rigidez e a preocupação com as regras no convívio com a sua mãe e o seu padrasto. E que herdou a dimensão de sonho e de aventura do seu pai.

Acredito que sim. A minha mãe, o meu padrasto e o meu avô são pessoas de rigor, de planeamento, conservadoras. São avessos ao risco. O meu avô [paterno] foi um empreendedor. Tinha uma família grande e abandonou o sector público para fazer a sua própria empresa. Correu riscos no sentido em que eu acho que se deve correr riscos: à procura do seu próprio caminho. O meu pai sempre quis fazer coisas. Não quer dizer que lhe tenham corrido bem, mas quis fazer lojas, quis fazer restaurantes, quis assumir os seus riscos.

 

Quando o outro é inconstante, hesitante, ou até infiável, é preciso que exista um amor redobrado para estar sempre com ele. Acho que gosta muito do seu pai.

Gosto imenso do meu pai. Não é o único, mas gosto imenso do meu pai.

 

Que outras pessoas são fundamentais no seu mapa?

O meu tio João. No gosto pelo trabalho, no gosto pelo conhecimento empresarial. Foi a pessoa que me deu as oportunidades, a quem devo muito.

 

Por que é que o seu tio João lhe deu as oportunidades a si, que era filho do irmão, e não à sua descendência directa? É preciso não esquecer que a Somague é uma empresa de matriz familiar.

Comecei a tomar conta da Somague em 1993, e em 1994 desafiei o meu primo a vir trabalhar comigo. Vivemos toda esta aventura em conjunto, partilhámos as decisões.

 

Como é que resolveram o problema da competição?

Nunca houve competição entre nós. Ele sempre aceitou, desde o princípio, e muito bem, a minha liderança. Eu sempre aceitei a importância dele no equilíbrio da família e do trabalho. Durante algum tempo tivemos a companhia do meu irmão e de um primo; depois cada um seguiu o seu caminho. O entendimento sempre foi de enorme confiança e cumplicidade.

 

Que qualidades é que o seu tio lhe reconheceu a si, e que não reconheceu no filho, para lhe dar este protagonismo? A família é a mais complicada das teias...

A racionalidade económica nem sempre está presente na gestão familiar. No entanto, a decisão do meu tio foi bastante racional e aceite por todos: não havia ninguém tão preparado quanto eu para tomar as rédeas do grupo. Eu já trabalhava com o meu tio, fiz um estágio na Somague antes de acabar o curso e elaborei um relatório altamente crítico. Ingenuamente crítico, até. Levantei um conjunto de questões, às quais ele estaria pouco sensível e atento, que foram importantes para reestruturar o grupo. Mas depois saí.

 

Por que é que saiu?

Não fazia parte dos meus planos envolver-me com o grupo.

 

Quer dizer, com a família?

Com a família. Eu não tinha nada a ver com construção, nunca na vida gostei de construção, continuo a não gostar nada de construção. É um mercado com uma relação muito próxima com o sector público, coisa que detesto. Acabei o curso e fui trabalhar com o Filipe de Botton, para a Logoplast, como director financeiro, cerca de dois anos. Depois tornei-me sócio do Filipe e do Alexandre Relvas e fundámos a Interfinança. A área financeira era aquela com que tinha mais afinidade. Mas o meu tio sugeriu-me que voltasse para fazer uma reestruturação no grupo. Foi uma opção de vida. Mais tarde, e ainda antes de a questão dos espanhóis se pôr, já tinha decidido deixar de trabalhar com a família e fazer as minhas coisas – outra opção de vida.

 

São opções de vida com um prazo de validade muito bem definido.

Tratava-se da transição da Somague. Os espanhóis vêm facilitar esta transição. Integrados numa multinacional, resolvido o problema patrimonial à família, que ganha uma liquidez e uma capacidade completamente diferentes, a família deixa de precisar de alguém com as minhas características. Nesse aspecto, a família, e eu próprio, ganhámos uma liberdade quanto às opção de vida. É neste ponto que estou.

 

Geriu os negócios da família. Geriu também as tensões da família?

A gestão das tensões, dos vários blocos da família, nunca foi feita por mim, mas pelo meu tio.

 

Aceitou trabalhar na Somague impondo como condição não haver noras nem genros. Só queria pessoas da família.

Exactamente.

 

Isso levanta várias questões. Como a da valorização do sangue. Mas também a da confiança.

Valorizo a não existência de intriga. Uma boa parte das tensões ao nível das famílias vem, justamente, dos genros e das noras.

 

Porque são de outro sangue?

Porque são de outro sangue. Trazem objectivos de poder e de separação dos núcleos familiares [já existentes].

 

Estamos a falar de interesses e de dinheiro?

Estamos a falar de interesses e de dinheiro. Os interesses de uma família gerem-se mais facilmente, embora com tensões, dentro dessa família, sem genros e noras. Esta questão tinha sido evidente na segunda geração. Era melhor que na terceira geração as coisas se mantivessem em família, como aconteceu.

 

Dê-me uma definição de família.

Família é o nosso primeiro universo. É um espaço de união e de protecção. Numa família interessa fundamentalmente proteger. Protegê-la de intrigas, de influências externas, de factores que são os separadores da família.

 

Vou fazer-lhe uma provocação: percebi, pela sua aliança, que é casado. Quando casamos trazemos para a família alguém que não é do sangue. Temeu ser olhado, cobiçado, gostado, não por ser quem é, mas por ter o que tem e o que podia vir a ter?

Nunca.

 

É disso que fala quando fala das ameaças das noras e dos genros...

A minha mulher tem uma enorme personalidade. A questão financeira é irrelevante para ela na tomada de decisão. Faz até muita questão de separar as coisas. O que faz com que seja possível trabalharmos juntos nas minhas coisas. Há um sonho comum de concretizar, mas nunca esse sonho se imiscuiu no nosso dia-a-dia.

 

A chegada de novos elementos implica sempre uma reconfiguração dos núcleos da família. Seria normal que duvidasse das razões porque estão consigo. É como as mulheres muito bonitas: se ficassem coxas, gostariam delas da mesma maneira? Ou seja, se fosse pobre, gostariam de si da mesma maneira?

Gostava de dizer que tudo o que tenho foi conquistado e ganho por mim. Eu não sou rico, é uma falsa ideia. Aliás, o meu pai, por um conjunto de circunstâncias, é o menor accionista do grupo. Todos os meus tios e tias têm 22,5% da sociedade familiar e o meu pai tem 10%. Eu não tenho nada. O que tenho resulta de alguns negócios que fui fazendo à margem da minha actividade empresarial, e ponto final.

 

E por que é que é assim?

Porque tem que ser assim. Não sou dono de um património que é da família e que continua na segunda geração - não foi distribuído.

 

Eu, só de olhar para obras com a dimensão da ponte Vasco da Gama, vinha com a ideia de que é riquíssimo!

Sou muito rico de espírito. E de experiência. Sem dúvida que o património do meu pai e dos meus tios, fruto da gestão que foi feita nos últimos anos, é importantíssimo, mas é deles, não é meu. 

 

Tem três filhos. O que é que lhes deixa? E nem estou a pensar nas acções da empresa que um dia hão-de herdar...

A coisa mais importante é investir numa educação sólida, em princípios e em valores. Foi aquilo que tive e foi o mais importante para ser quem sou. É errado o princípio de deixar uma fortuna colossal aos filhos. O mais importante é que tenham uma cultura de trabalho, de realização, de utilidade em relação à sociedade. Podem ser sapateiros, carpinteiros, engenheiros, economistas: façam-no é bem feito.

 

Se um filho seu fosse para Nova Iorque estudar dança e outro quisesse abrir um restaurante e ter uma vida simples...

Acho fantástico, não ponho qualquer dificuldade.

 

Mas gostaria que fossem excelentes no que fazem?

Julgo que qualquer pai tem como sonho que os seus filhos sejam o que quiserem, mas que sejam bons naquilo que fazem. O que me custa admitir é a mediania ou mediocridade. Não tenho respeito por pessoas que não tenham conseguido ganhar hábitos de trabalho.

 

Voltemos às pessoas com quem se cruzou. Diz que aprendeu mais com o Filipe de Botton e com o Alexandre Relvas, na empresa que fundaram, do que no curso da Católica. Porque é que eles foram determinantes?

São altamente empreendedores. Quer um, quer outro. Eu gosto de criar. Gosto do novo desafio, da empresa nova, de reestruturações, reorganizações. Não sou uma pessoa de rotina. Prefiro fazer coisas de raiz.  

 

Fale-me dessa sua vertente, de ser um homem empreendedor.

O que é que gosto de fazer? Gosto de fazer. Passo muito tempo a pensar o que é que vou fazer. Nos meus primeiros tempos com o Alexandre e com o Filipe, admirava-lhes a criatividade, a capacidade de inventar novos negócios. Muitas vezes ia para casa a perguntar-me: “Como é que isto se faz?, como é que eles têm essas ideias?, como é que crio em mim esta capacidade de pensar de uma maneira diferente?”. Achava que isto se aprendia...

 

E aprende?

Aprende-se, ou estimula-se muito. E foi esse estímulo que o Filipe e o Alexandre me deram.

 

Tudo isso tem que ver, intimamente, com a confiança que temos em nós. Não se sentia tão seguro de si, a ponto de ousar.

Esse é o ponto fundamental. Tudo na vida se resume a autoconfiança, a acreditarmos que somos, ou não somos, capazes de fazer certas coisas.

 

Se chegarmos a uma reunião cheios de confiança, se acreditarmos que os outros vão ser demolidos pelos nossos argumentos e pela nossa competência, isso funciona?

Funciona bastante. Vivi isso aqui dentro, porque em 1993 tinha 30 anos.

 

Sabia para o que vinha?

Esse é que é o estímulo da vida: se soubéssemos muitas coisas antes de as fazermos, não as aceitaríamos. Mas elas representam desafios, estímulos e superações sistemáticas daquilo que achamos que somos capazes. Tanto prazer e tanta adrenalina permitem conquistar essa confiança. Se conseguimos ultrapassar aquilo que púnhamos como obstáculo intransponível, acreditamos em nós: “Se fui capaz de fazer aquilo, porque não hei-de ser capaz de fazer o que vem a seguir?”.

 

A partir de que momento é que acreditou em si, disse: “Sou capaz”.

O momento que mais me marca é a conclusão de um processo de reestruturação muito difícil, muito complicado. Começa com a minha entrada na Somague em 1993 e acaba em 1996. [O intuito era] recuperar a Somague de um ponto de vista económico-financeiro e de intervenção no mercado. Isso fez-me ganhar confiança para o segundo objectivo, que foi em 1997, quando partimos para uma grande aquisição que nos faz dobrar de dimensão (Soconstroi).

 

Por que é que passou a falar no plural?

Falo do “nós” porque foi uma equipa. Há aqui um aspecto crucial. As decisões são tomadas sozinho, muito embora ouça as pessoas que estão ao lado e em quem confio mais.

 

Quem era a pessoa de máxima confiança?

O tio João. Não havia nada que não passasse pelo crivo dele. Mas a execução era de uma equipa. Era uma equipa excepcional? Somos nós que escolhemos a equipa. O líder, como escrevi recentemente num artigo, e dando como exemplo o Scolari, sabe que se ganhar o mérito é da equipa e se perder a culpa é dele.


Se perder a responsabilidade é sua. Quem é que, nessas circunstâncias, não o abandonará? Ainda o futebol: ontem [esta entrevista foi realizada no dia a seguir ao Portugal-Inglaterra] o guarda-redes Ricardo dizia que tinha o telefone entupido de chamadas, e que só ouvia aqueles que o tinham apoiado quando estava em baixo. É uma coisa de uma força incrível.

Revi-me integralmente naquilo que ele disse. Vivemos momentos muito complicados entre 97 e 2000, depois da aquisição da Soconstroi. Tentaram, durante muito tempo, denegrir a situação económico-financeira da Somague. É nessas alturas que sabemos quem são as pessoas que estão ao nosso lado e quem são os oportunistas. E chegamos à conclusão de que os oportunistas são muito mais do que as pessoas que estão do nosso lado. Os oportunistas estão sempre do lado do poder, do lado de quem lhes dá negócio, de quem lhes dá visibilidade. Sei com o que conto.

 

Nesses anos era muito novo. É mais fácil, quando se é tão novo, ser influenciável, vulnerável, inseguro. Depender mais do apreço dos outros.

Tem razão. Hoje, para a minha vida empresarial, que está a tomar um rumo muito activo, é importante ter essa noção muito clara: quem é que esteve connosco e quem não esteve. O Scolari deve ter o mesmo problema.

 

Falámos ao longo da entrevista, sobretudo, de família. A fusão da Somague com os espanhóis da Sacyr representou para si, em algum momento, uma machadada no espírito de família que lhe é tão caro?

Não, minimamente. Não houve nada que não fosse discutido em sede familiar. Estávamos conscientes, desde 2000, que uma parceria estratégica com um grupo espanhol, que veio a adquirir um dinamismo brutal de crescimento, viria, mais cedo ou mais tarde, a significar uma fusão. Não era o único caminho, mas era uma possibilidade. Durante muito tempo fomos pressionados por Espanha a avançar nesse caminho. E durante muito tempo resistimos. Resistimos enquanto sentimos que a capacidade de criação de valor do nosso lado era potencialmente superior à deles. Até ao dia em que nos convencemos do contrário. Estava na altura.

 

Pertence à terceira geração. Teme que na quinta geração, ou mesmo na quarta, a Somague já não pertença à família Vaz Guedes?

Não.


E se não for, não há problema?

Não há problema rigorosamente nenhum.

 

O provável é que não seja?

A economia mudou muito. O grande problema é que ainda não mudámos o chip. Em Portugal continuamos com um chip altamente conservador. Não compreendemos o que significa ter aderido à União Europeia, estar num processo de globalização, e isso tem-nos penalizado muito. Continuamos a viver numa economia fechada. A grande maioria dos países europeus virou-se para fora do seu próprio país; em Portugal todas as operações são de concentração interna. Não faz sentido, é desajustado em relação aos sinais que temos do exterior. Algumas pessoas já compreenderam isso: que o crescimento da nossa economia não vai ser baseado em campeões nacionais.

 

É imune às críticas que dizem “vendeu-se aos espanhóis” ou “vendeu a Somague aos espanhóis”? E estou a pensar até no Compromisso Portugal e na questão, muito discutida, de transferir centros de decisão para Espanha.

Absolutamente imune. Enquanto gestor só tenho um objectivo: proteger os meus accionistas, proteger os meus colaboradores e criar valor na empresa. Isso faz com que seja impossível pensar em centros de decisão nacionais, a não ser que os centros de decisão nacionais protejam os meus colaboradores e criem valor para os meus accionistas. Tive uma discussão com um amigo sobre essa questão, que dizia: “Prefiro ser maioritário de um grupo mais pequeno, e ser mais pobre no futuro, do que perder o poder”. Estamos a falar de alguém que não troca poder por criação de valor.

 

Convenhamos que não é o único a pensar assim...

A maioria dos gestores portugueses não troca poder por criação de valor para os accionistas.

 

Apesar de valorizar, sobretudo, a criação de valor, é um homem de poder.

O poder advém da capacidade empresarial e de gestão que é reconhecida pelos outros. É o nosso capital mais importante. O meu poder consiste na capacidade de convencer uma série de parceiros a fazer negócio comigo. Uma nota sobre uma coisa que disse, e que é sistematicamente vista dessa forma, mas que é a maneira errada: nós não vendemos aos espanhóis, nós trocámos. A diferença entre termos trocado e termos vendido significa cerca de 200 milhões de euros em termos patrimoniais. Cerca de 200 milhões de euros em activos, detidos por portugueses, capazes de injectarem esses activos na economia portuguesa, fazendo outro tipo de coisas.

 

Tem apenas 43 anos...

Ainda tenho direito a concretizar alguns sonhos.

 

Quais, nomeadamente?

Fazer aquilo que sempre quis. Não estar na construção. Eu disse-lhe há pouco que detesto construção.

 

Contudo, foi esta experiência que fez de si um ganhador.

Esta experiência é extraordinariamente gratificante. Fez de mim uma pessoa com experiências multifacetadas.

 

Insisto: foi o que fez de si um ganhador.

Seria estúpido da minha parte dizer que ser um ganhador, numa experiência empresarial riquíssima, não é relevante. Se o activo principal que temos é a nossa credibilidade, é melhor ser um ganhador do que um perdedor. Mais do que tudo, enriquece-me a experiência pessoal e profissional de viver 13 anos numa organização onde se faz reestruturação, desenvolvimento, aquisição, fusão, internacionalização, diversificação.

 

Um destes dias, quando isto for ainda mais extraordinário, diz: “Agora vou à minha vida”...

Tal e qual.

 

Vai viver outra vida?

Vou viver outra vida.

 

Sente um indisfarçável orgulho por ter arrumado as contas da família. É como se quisesse, agora, ser o Diogo e menos o Vaz Guedes.

Exactamente. Isso é o que me estimula neste momento. E o facto de saber que deixo as coisas organizadas e bem feitas e que toda a gente fica sem qualquer tipo de problema que venha de trás.

 

Tem um calendário para esse plano?

Não. O que está previsto é continuar a colaborar na Somague, enquanto presidente não-executivo, e representar a família na Sacyr, naquela que é a sua posição accionista. Isto não altera o meu desejo de constituir um grupo empresarial de referência, de base portuguesa, em Portugal, para operar internacionalmente. Isso é muito claro, já está em curso e está muito avançado.

 

Que outros sonhos tem? Não consigo imaginar o que é que faz num sábado à tarde.

O equilíbrio familiar é muito importante. Deixei de jogar golfe porque me retirava espaço para a família. Então, para que tenho mulher e filhos? Os meus fins-de-semana são sempre ocupados a andar de um lado para o outro, a ver o meu filho a jogar hóquei ou futebol, a ver o outro nos karts, a ver a minha filha nos cavalos, a saltar.

 

Ainda a família, que perpassou toda a conversa: que presente gostaria de receber do seu pai e da sua mãe?

É uma pergunta difícil. [pausa] Queria que a minha mãe me desse de presente mais fé do que aquela que tenho.

 

Para que é que precisa de fé?

É um elemento que nos dá força. E às vezes a fé faz-me falta.

 

Ainda duvida que é capaz? Por que é que precisa dessa força?
Não, não duvido. Mas ter mais fé ajudar-me-ia...

 

A sentir-se menos sozinho?

Talvez. Era um presente que gostava de ter da minha mãe. Do meu pai, que fosse um avô mais presente, porque faz muita falta aos meus filhos.

 

Seria um presente para os seus filhos, não para si.

Para mim.

 

Queria tê-lo mais perto de si, é isso?

De mim, não. Mesmo que a gente não se veja muito, ele está, ele está. Mas faz falta aos meus filhos terem um avô mais presente. Ele não foi um pai muito presente e sei que isso me fez falta. O que faz falta aos meus filhos, faz falta a mim, o que é um presente bom para os meus filhos, é um presente bom para mim.


Desconfio que, se um dos seus filhos se revelar um traste, não o deixará cair, que gostará dele à mesma...

É evidente. Mas tudo farei para evitar que isso aconteça.

 

Alguma vez experimentou a sensação de olhar para os seus filhos e não conseguir imaginar o que lhes passa na cabeça? De estar com eles à mesa e desconhecer em que mundo é que estão...

Acho que a minha mulher e eu conhecemos muito bem os nossos filhos e temos uma relação muito próxima com eles.

 

E isso é um tesouro para si.

É.

 

 

Publicado originalmente no Jornal de Negócios em Março de 2009

 

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