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António Mota

Ele chega com uns minutos de atraso, talvez dez. Estende a mão, pede desculpa e chama a secretária ao gabinete. Depois começamos. Falamos quase duas horas. Uma única interrupção: quando a filha telefona.

Estava um dia cor de chumbo, no Porto. O rio vê-se do outro lado da janela. Não nos demorámos nestas contemplações. Falámos de tudo. Do pai, da empresa, de Jorge Coelho, do que é que leva um homem a passar a pasta aos 53 anos.

(Sim, ele só tem 55 anos. Porque é que parece mais velho?)

Falámos de negócios, de adjudicações, da sucessão. Do homem e do seu império. Do poder e da influência. Do que custa perder.

Tudo num registo terra a terra. Ou seja, sem palavras pomposas. Mas com duplo sentido, amiúde.

O Mota, o Eng. Mota, é tão famoso quanto a Mota Engil, a maior construtora portuguesa. (Também se falou da fusão com a Engil). Se se googlar o nome, tudo o que aparece diz respeito à empresa. Na entrevista, ele também descai muito para a empresa. Basta ver o número de vezes que aparecem palavras como “desenvolvimento”, “diversificação”, “ambição”.

Também diz muito, a começar as frases: “Vamos lá ver assim uma coisa”. É um modo de falar. É um homem simples, que não precisa de chamar a atenção sobre si. É um homem que ama o seu pai, mais do que tudo. Tudo é, ainda, em nome do pai?

António Mota, numa entrevista raríssima, num retrato de corpo inteiro: ei-lo.  

 

Quando é que isto deixou de ser uma empresa familiar?

Nunca. Fez a sua abertura ao mercado, fez um enquadramento de gestão cada vez mais profissionalizada, deu passos significativos nos últimos dois anos. Há que preparar a terceira geração; é bom que tenham apoios que não são só os da família. Uma empresa familiar define-se por haver referências. Aqui há uma muito forte, a do fundador. Há a referência de um accionista que está sempre presente, nos bons e nos maus momentos, junto dos gestores. E há uma cultura que, além de ser empresarial, voltada para os resultados, é uma cultura humanista. Vai ser reforçada na criação da Fundação Manuel António Mota.

 

Na recepção, está o busto do seu pai, fundador da empresa. Com uma pequena orquídea, ao lado. Um pormenor algo sentimental numa empresa de dimensão internacional.

Há muitas famílias que trabalham aqui: o pai, os filhos. Fazem os cursos, os estágios, trabalham lá fora. Esse espírito nunca se perdeu. É uma luta que queremos ter: que a cultura Mota Engil, criada pelo meu pai na Mota e Companhia, perdure no tempo. Chamo gestão profissionalizada à gestão sem interferência dos accionistas, no dia a dia. Apesar de as minhas irmãs e eu estarmos como [administradores] não-executivos, estamos presentes nalgumas tarefas, que têm que ver com a defesa dessa cultura.

 

[telemóvel toca:

“Filha, agora estou a dar uma entrevista. Está tudo bem contigo? Beijinhos.

É a minha filha que está na obra do Douro interior”]

 

 

O gabinete ao lado é da sua irmã mais velha. É quase igual ao seu. Num e noutro são constantes as referências ao seu pai.

Aquele era o meu gabinete no tempo do meu pai, e o do meu pai era este. Foi o momento mais difícil da minha vida. Demorou-me três meses a passar dali para cá.

 

Conte-me como foi.

Ahhhhh… O momento mais difícil da minha vida foi ter de vir para este escritório. [comove-se]

 

Já lá vão 15 anos.

A família vai crescendo, as coisas vão-se compensando. Mas a referência do meu pai é muito forte, ainda. E não é só connosco.

 

Pequeno, lembra-se de ter querido ser como ele? Para já, são muito parecidos fisicamente.

Vivi em Amarante até aos 15 anos. Estudei no Colégio de S. Gonçalo, um belíssimo colégio. O meu pau passava meio ano fora, meio ano em casa. A actividade da Mota e Companhia foi exclusivamente em Angola.

 

Porquê?

Em 1946, com uma diferença de 15 dias, foram fundadas duas empresas. A Construtora do Tâmega e a Mota e Companhia. Os sócios eram os mesmos (com ligeiras alterações). Eram duas famílias, a Mota e a Fonseca. Tinham objectivos diferentes. A Construtora do Tâmega para fazer obras públicas, construção; e a Mota e Companhia para fazer madeiras. Com a criação das duas empresas, a Tâmega ficou a trabalhar em Portugal, a Mota em Angola. A Mota estabeleceu a sua actividade em Angola em 1947, é o registo comercial número dois de Cabinda. A partir de 52 passou a dedicar-se às obras públicas, tendo feito parte de um consórcio que ganhou o concurso do aeroporto de Luanda.   

 

[O pai de António Mota era cunhado de Joaquim da Fonseca. António Mota só revela durante as fotografias que é casado com uma Fonseca; mantém-se, de certo modo, a ligação entre as duas famílias e empresas]

 

Quando é que se expande para Portugal?

Até 1975, a Mota e Companhia só trabalhou em Angola. Nessa altura, começa a desenvolver uma actividade em Portugal e noutros países africanos.

 

Porque é que o seu pai se entendia tão bem com Angola?

As referências a Angola vinham da sua juventude. Marcou-o muito uma Feira, aqui no Porto. Não sei como se chamava exactamente, mas era uma grande exposição sobre África. Vivia em Codeçoso, Celorico de Basto, desenvolvia a sua actividade na Serra do Marão, e na primeira oportunidade quis ir para Angola. Foi, foi criando raízes, as amizades fortificaram. Fomos sempre entendidos como sendo uma empresa angolana, sem problemas com o governo ou com os movimentos de libertação. À data da independência de Angola, fomos dos poucos grupos que ficaram a trabalhar lá.

 

Quando é que tudo começou?

Em 1946. Eu não era ainda nascido. Nasci em 54. Lembro-me das vindas dele e das ausências. Lembro-me de a minha mãe o acompanhar de vez em quando e de nós, os quatro, ficarmos em casa com uma governanta, que ainda hoje é viva. Qualquer um de nós ia a Angola nas férias.

 

Cresceu também a sonhar com Angola?

Cresci. Mas a minha afinidade com Angola fez-se depois de começar a trabalhar. Fui lá em 1977, numa altura difícil. Houve uma desagregação accionista, na altura.

 

Decorrente, ainda, da Revolução?

Decorrente, mais, da questão angolana. Face aos problemas de guerra que existiam, às convulsões, os outros sócios queriam abandonar o mercado angolano. O meu pai, não. E por isso acabou por comprar as quotas dos restantes e ficar dono da Mota e Companhia. Nunca deixámos de trabalhar, mas não era fácil. Era preciso retomar dimensão, não tínhamos actividade em Portugal, internacionalizámos a [actividade] para a Namíbia. Muitos dos quadros foram para o Brasil, vieram para Portugal. Foi preciso reconstituir a empresa e praticamente recomeçar do zero.

 

Entrou nessa altura?

Sim. Acabei de me formar com 23 anos, e depois tive que andar muito depressa [sorriso].

 

Qual era a urgência?

Vamos lá ver assim uma coisa: o meu pai, quando eu nasci, já tinha 40 e tal anos… O meu pai casou tarde. Começou a trabalhar muito cedo. Filho de uma família de agricultores, estudava e trabalhava ao mesmo tempo. Uma irmã dele casou com Joaquim da Fonseca, que tinha uma actividade empresarial na construção e nas minas. O meu pai começou a trabalhar com ele, foi-se desenvolvendo. Depois veio a [Segunda Grande] Guerra. Se calhar não teve tempo para casar… A minha mãe era uma jovem que tinha feito o 10º ano no colégio de Amarante. Casaram. Com uma diferença de idades muito grande: 13 anos.

 

A sua mãe tinha um outro mundo intelectual. Consegue perceber o fascínio dela por ele?

Quem conheceu o meu pai, percebe esse fascínio. Era um homem de pouca formação, tinha apenas a quarta classe. Ganhou uma cultura enorme ao longo da vida. Era afável, aberto, humano.

 

Como é que ele se moldou assim? É preciso pensar no que era Codeçoso, nos anos 40…

Entre as duas Guerras, formou-se muita gente, com pouca instrução mas muita vontade de trabalhar. Com muita força. Fizeram o curso da vida. O meu pai era aquilo a que hoje chamam workaholic: estava permanentemente a trabalhar. Quando ganhou capacidade económica, foi tendo os seus hobbies. O passatempo do meu pai era regressar à agricultura, plantar novas vinhas e mata. Tinha a ambição de dar à mulher e aos filhos o que ele não teve. Isso ficou nos filhos todos.

 

Que era preciso andar depressa, ter ambição?

É. O meu pai dizia que não nos deixava muito dinheiro: deixava-nos muito trabalho. Muito trabalho para fazer. O que as minhas irmãs e eu pensamos é deixar aos nossos filhos (entre nós temos dez) tanto trabalho quanto o pai nos deixou a nós. Que haja desafogo financeiro para as pessoas terem uma vida confortável, mas que, para continuar a ter essa vida desafogada, tenham que trabalhar. Que não seja dinheiro fácil.

 

Ou seja, quer deixar aos seus filhos perspectivas de crescimento.

Isso e trabalho. Estão todos, menos um, formados.

 

Há uma história que me possa contar e que ilustre na perfeição quem era o seu pai?

Conto-lhe o seguinte: fui sempre bom aluno. Desde o primeiro ano, porque estudava, e porque não era burro de todo, estive sempre no quadro de honra. Tinha pouco jeito para desenho e não gostava de francês. Houve um ano em que devo ter-me distraído… e não fiquei no quadro de honra. Fui aprender a escrever à máquina para o escritório, as férias todas.

 

Ainda sabe?

Ainda bato à máquina, sem olhar, e com os dedos todos, desde que [o teclado] seja HCESAR. Isto para dizer que o meu pai era muito exigente. Sabe que é muito difícil falar dele… São saudades. O meu pai criou entre os filhos um espírito de união elevado. Fez a distribuição das posições accionistas entre os filhos. E fê-la desproporcionada. Eu tenho uma quota maior do que qualquer uma das minhas irmãs.

 

Era o sucessor, na cabeça dele.

Era. Mas disse-me isto: “No dia em que as três estiverem contra ti, já perdeste”. Ou seja, para ter um controlo de mais de 50% do núcleo da família, preciso do apoio de uma das minhas irmãs. Números redondos: o meu pai distribuiu 22, 22, 22, 33. Depois fez a compensação às minhas irmãs com outras coisas. Quando o meu pai faleceu, as pessoas mais próximas disseram que nos íamos zangar rapidamente.

 

Os irmãos, entre si, depois do que o seu pai tinha estipulado?

É normal que os irmãos se desentendam.

 

Porque é que é normal? Pela cobiça? Pela ambição?

Acontece muitas vezes. Se for ver, há muitas empresas familiares, e depois um irmão acaba por se sobrepor aos outros. Acaba por comprar [as restantes participações], fica sozinho e leva o negócio para a frente. Aqui não aconteceu isso. Nós os quatro viemos trabalhar para a empresa, como executivos. Tivemos, como todas as famílias, momentos conturbados. Mas quando as coisas corriam mal, não havia discussões. Também disseram que nos íamos desentender quando comprámos a Engil. Não foi. Criámos a Mota Engil, que é o que é, com todos aqui dentro.

 

Ocorreu-lhe que podia ter outro destino, outra vida que não uma vida ligada à empresa?

Eu queria ser polícia! Eram os únicos que não tinham medo aos ladrões. Mas a partir da idade em que comecei a perceber as coisas, dez, 11 anos, quis ser engenheiro.

 

Ser engenheiro para acompanhar o pai?

Ser engenheiro para ser engenheiro. Tenho saudades de estar nas obras. Quando comecei a ter condições para passar fins de semana fora com os meus filhos, a primeira coisa que fiz foi ir ao Alentejo ver uma barragem no concelho do Alandroal – foi a primeira obra que a Mota e Companhia terminou em Portugal. Não é um papel que se mostra, não é uma história que se conta. Mostra-se a realidade, que fica. [pausa] Posso fumar um cigarro?

 

Está na sua casa.

O meu pai era um anti-tabagista. Eu mudei muitas vezes de marca até que decidi fumar Camel. O meu pai ainda era vivo. Chegou ao meu gabinete (eu não fumava à frente dele), estava lá o maço, virou-se para mim e disse: “Agora sim, vês a tua fotografia de todas as vezes que fumas”.

 

A imagem é a de um camelo, claro.

Nunca mais mudei de marca.

 

Tem adoração pelo seu pai.

Vamos lá.

 

Não houve momentos em que se perdeu? Sempre foi atinado?

Vivi em Amarante. Estive num colégio de padres e freiras, onde as minhas irmãs estiveram e saíram. Houve um padre que bateu na minha irmã mais velha e o meu pai bateu no padre! A mim, nunca me bateram. Quando entrei no colégio, as minhas irmãs já tinham saído. Sou o terceiro. Vim viver para o Porto quando as minhas irmãs vieram para a universidade. Com essa governanta. Fiz as loucuras que fazem todos os jovens. Umas loucuras moderadas, nunca fui de muitas extravagâncias. Mas perdi um ano na faculdade. Rédea solta, com algum dinheiro…

 

O seu pai era generoso na mesada?

O meu pai deu-me uma mesada até morrer! Era casado, tinha filhos, e continuava a receber a mesada. Porque sim. Quando acabámos o curso e casámos, estagnou a mesada, a todos, mas deu-no-la até morrer.

 

Consegue perceber porque é que ele fazia isso? Simbolicamente, o que é que estava por trás desse gesto?

Era uma questão de apoio. Era dizer: “Eu ainda existo”. “Eu preciso de vocês e vocês de mim”. Continuávamos a juntar-nos ao fim de semana, passávamos o Natal e a Páscoa com ele, em Amarante.

 

Dá uma mesada aos seus filhos?

Dou. Não estou à espera de morrer tão cedo [riso], mas faço como o meu pai. Estão a começar a trabalhar. A mais velha tem 29 anos, está casada, tem uma filha, é engenheira do ambiente. A segunda é engenheira civil (foi a que me ligou há bocadinho); já correu a empresa toda, inclusive esteve na Polónia sete meses. A terceira é formada em Belas Artes. O rapaz está a começar, acabou agora engenharia civil. 

 

Se posso saber, quanto dá de mesada? Para saber se falamos de uma coisa significativa ou simbólica.

Enquanto estiveram a estudar, cada um tinha uma verba que eu multiplicava todos os anos. Têm mesada desde os dez anos. Quando acabaram o curso, a mesada devia andar pelos 200 euros por mês.

 

Um bocado fona.

É. Mas tinham tudo pago. Depois de se formarem, para que possam ter a sua independência, têm um apoio mais significativo. E não pago mais nada. Não pago consertos de carros, nem seguros, nem gasolinas. Só pago a renda da casa e as viagens para o Porto para virem passar o fim de semana comigo. Todas as outras viagens, pagam eles. Dou-lhe um apoio, mas preferia não dizer de quanto é.

 

E o seu pai, dava-lhe um apoio deste tipo?

Nos anos 80, em média, cada um de nós recebia 20 contos (100 euros) por mês.

 

O que me interessa é saber do valor que dá ao dinheiro e de como se ensina a lidar com o dinheiro.

Os meus filhos tiveram tudo aquilo que deviam ter sem exageros. Estudaram em escolas boas. Fizeram o CLIP [Colégio Luso Internacional do Porto].

 

Pô-los numa escola internacional já a pensar no futuro?

Sim. A mais velha começou por frequentar o colégio da Opus Dei na Porto (o CLIP ainda não existia). Pu-los, sim, num colégio da Opus Dei. Porquê? Era o melhor colégio de que se falava no Porto. Mas retirei-os rapidamente. E retirei-os porque senti que havia alguma pressão… que não fazia sentido. Queria dar-lhes uma formação inglesa, que dominassem bem as línguas. Até porque eu senti essa dificuldade: faltou-me formação internacional, um estágio lá fora.

 

No CLIP, ou mesmo no colégio da Opus Dei, formavam desde cedo uma rede de contactos privilegiada. Apostou nisso, também? Há pouco disse que na reorganização da empresa, em 77, contou com os seus colegas de faculdade. Ou seja, os contactos vêm de trás.

Temos uma empresa muito focada no mercado internacional, e os contactos dos meus filhos têm servido para algumas coisas. Um conjunto de colegas, quer portugueses que foram estudar lá para foram, quer filhos de emigrantes, quer colegas de outras nacionalidades, estão a trabalhar connosco. Conhecem-nos. Eu conheci-os. Gostei deles. Ainda agora no Malawi: está o filho de um emigrante português que conhecemos por ter sido colega do meu filho. Foi dos melhores alunos da faculdade.

 

O que é que mais importa?, a confiança?, saber de onde é que a pessoa vem?

O mais importante é saber das potencialidades, da ambição. Acredito que o sucesso de uma empresa passa por duas coisas: experiência, que tem de continuar a ser usada, que não pode ser retrógrada, que tem de ser ousada; com uma juventude muito ambiciosa.

 

Uma coisa é ir às faculdades e seleccionar os melhores. Outra coisa é seleccionar os que andaram com os seus filhos na escola. Existe um capital de confiança diferente.

Mas é isso que fazemos. Temos protocolos com as universidades, aqui, na Polónia, em África, e os melhores vêm fazer a formação connosco. A partir dessa formação, são seleccionados os melhores, nem todos ficam connosco. Paralelamente, em todas as empresas existem as… vamos chamar-lhes cunhas.

 

É sensível a isso?

Para entrar, sou. Para sair, não. Ou seja, há cunhas nesta casa para entrar – minhas e de outras pessoas. E acho que temos obrigação de fazer isso. Principalmente se são gente cuja família colaborou connosco, se é a gente a quem devemos dar a oportunidade de avançar. Se não forem boas, não há nenhuma cunha que lhes permita ficar cá.

 

Quem tem unhas toca guitarra…

E quem não tem, não toca.

 

Não há complacência com a incompetência, nesta casa?

Não há complacência na promoção da incompetência. Se me disser que há gente que podia ter feito mais do que fez, e que continua aqui a trabalhar, existe. Como existe em todo o lado. Mas promoções são exclusivamente por competência. Basta olhar para os conselhos de administração da Mota Engil: ninguém está lá por relações de amizade com a família.

 

Premeia-se o mérito.

Sim.

 

Que é uma questão delicada quando se trata de uma empresa familiar.

Por isso é que sou [administrador] não-executivo. Já não sou eu que trato disso…

 

É o patrão. Pega no telefone, e resolve. Tão facil quanto isto.

É, se eu quiser. Não quero. Não sou tão velho quanto isso. Quando dei o passo para ser apenas chairman do grupo, fi-lo por vontade própria.

 

Porque é que o fez? Tinha apenas 53 anos quando isso aconteceu. Muitos homens chegam a CEO nessa altura.

Comecei muito cedo. Atingi a vice-presidência executiva deste grupo em 1987. Durante anos com a supervisão do meu pai, vivo. O meu pai esteve operacional até morrer. Cansado, mas muito presente. Apesar de ter 55 anos, tenho já 23 anos de primeiro executivo operacional do grupo. Achei que era preciso incorporar novas ideias. Nós crescemos muito. Diversificámos muito. Era preciso fazer uma remodelação. Corrigir os erros. Era mais difícil, a quem os cometeu, corrigi-los, do que vir alguém de fora fazer isso. Em boa hora o fizemos. Crescemos muito significativamente.

 

Antecipou que poderiam crescer desta maneira, quando escolheu Jorge Coelho?

O Dr. Jorge Coelho teve um papel fundamental em tudo isto. Formalizou a aposta na formação. Pegou na parte internacional e reorganizou-a. Partiu de três pólos estratégicos: Polónia e Europa Central, África (Angola e os outros países), América Latina. Criou condições para que a gestão fosse descentralizada – é lá que está a ser feita, não é feita daqui. Criou esta filosofia: temos de partir destes pólos para o crescimento internacional, e não de Portugal. Portugal é pequeno demais para que a internacionalização parta daqui. Já estamos em 19 ou 20 países. Fizemos a primeira concessão de estradas no México, no Brasil, uma concessão de portos no Peru.

 

Está-me a dizer que tudo se passa mais fora de Portugal do que cá dentro.

Ouça: o crescimento dos últimos dois anos é essencialmente feito fora de Portugal. Em Portugal tivemos um crescimento [idêntico] ao que tínhamos no passado.

 

Há vozes que dizem que o Dr. Jorge Coelho representa, sobretudo, uma rede de contactos políticos no país.

Acho que existe neste momento uma distorção do que é a Mota Engil. A empresa tem, e são números de 2008, cerca 25% do seu negócio fora da área da construção. Na área da construção, que representa 75%, mais de 50% é feito fora do país. Mas na construção, para internacionalizar, é preciso uma montra. Nenhum português vai conseguir fazer uma obra de alta velocidade em nenhum país do mundo se não tiver a experiência de a ter feito já.

 

Faz-se aqui balão de ensaio para depois ganhar concursos lá fora?

Não é balão de ensaio. Portugal precisa de crescer no défice de infra-estruturas que tem. Para sermos o país que é a porta de entrada da Europa, temos de ter bons portos, bons caminhos de ferro, boas auto-estradas. O sector da construção é forte no país, sempre foi. Mas não há internacionalização na construção sem haver uma base sólida nacional.

 

Voltemos à questão que eu levantava: porque é que foi buscar uma peça tão fundamental no xadrez como o Dr. Jorge Coelho?

É um homem que conheci há muitos anos, tem uma capacidade de gestão enorme, é um homem de projectos e que, acreditando num projecto, fará tudo para que ele prossiga; e que tinha uma visão que se enquadrava com a nossa. O crescimento da Mota Engil é anterior ao Dr. Jorge Coelho.

 

É verdade. Mas também é verdade que deu um salto nos últimos dois anos.

Facturámos 1400 milhões em 2007 e 1700 milhões em 2008. Temos vindo a crescer a taxas de dois dígitos. Qual é a filosofia deste grupo e que o Dr. Coelho tem incorporado? Desenvolvemos no passado, depois da fusão da Mota com a Engil, um conceito de diversificação e internacionalização. Diversificámos em Portugal. 

 E internacionalizámos a construção. Qual é a diferença que a gente quer? Replicar o modelo de negócio que temos em Portugal (construção, concessões, ambiente) em todos os mercados onde estamos. É essa a ambição.

 

Não mencionou uma coisa importante: o facto de o Dr. Jorge Coelho ter uma agenda preciosa.

Ah pois.

 

Não sejamos inocentes: foi também por isso que o contratou.

O Dr. Jorge Coelho tem uma agenda importante dentro e fora de Portugal. Em Portugal, desde 1980 até hoje, crescemos enormemente – com “n” governos. Crescemos em Angola – com o governo de Angola. Crescemos no Peru – com “n” governos. Crescemos na Polónia – com “n” governos. Mas nós, Mota Engil, não temos dimensão para ser um grupo internacional.

 

Não têm ou não tinham?

Não temos. Portugal não tem condições para criar um grande grupo internacional. Não só na construção, mas em tudo. Nós temos de crescer para ser um grupo multi-nacional. Temos de ter uma estrutura accionista única e depois ser polacos na Polónia, angolanos em Angola, peruanos no Peru, e ter parceiros em cada um dos sítios. 

 

Quando deixou de ser CEO e convidou o Dr. Jorge Coelho queria dar o salto para que a empresa, no futuro, seja isso que acaba de descrever?

Exactamente.

 

Porque é que não quis encabeçar o processo?

Está a terceira geração a chegar… Muitos deles têm valor para chegar lá. Eu tive a vantagem de ser o filho do patrão, e cheguei lá mais depressa. Mas também tem as suas desvantagens. O filho do patrão tem de provar o dobro. Por isso quis meter um segundo patamar. Para que as decisões e evolução da terceira geração seja mais distante de mim. Quando eu tiver de decidir quem é que vai ficar [à frente do grupo], que já tenha havido uma pré-escolha.

 

Ah, o que não quer é escolher o sucessor…

Quero escolher depois de ter passado uma série de crivos. Penso que muitos vão ter a capacidade de chegar longe.

 

Estávamos a falar do Dr. Jorge Coelho.

Tem influência política? Tem. Mas ouça lá, eu já fui conhecido no país por ser a construtora cor-de-laranja há dez ou 15 anos… Já estou habituado. Temos os nossos objectivos, as nossas taxas de sucesso demonstradas ao longo dos anos, e elas não se alteraram no mercado português com a entrada do Dr. Jorge Coelho. Se estamos mais mediáticos? Ai estamos! Nas últimas eleições, a certa altura falava-se tanto do Dr. Jorge Coelho e da Mota Engil que eu já não percebia bem se estavam a concorrer contra o Eng. José Sócrates, se estavam a concorrer contra o Dr. Jorge Coelho. Não percebi.

 

Sabia que ia ser assim. Contratando uma pessoa como o Dr. Jorge Coelho, sabia que não ia sair das páginas dos jornais.

Ai, sim. Mas na primeira fase foi ciúmes… O Dr. Jorge Coelho não tinha só o nosso convite. Admiro-o muito, há muitos anos. Já perdemos muitas vezes, já ganhámos algumas, e o Dr. Jorge Coelho é um lutador até ao final. Fizemos o convite, ele podia ter optado por outros, e escolheu-nos a nós. Isso enche-nos de orgulho.

 

Porque é que acha que ele escolheu a Mota Engil?

Porque gosta do espírito humano da Mota Engil. Tem uma empatia enorme com a família, comigo, com as minhas irmãs, entende quais são os nossos objectivos – concorda com eles e assume-os como seus. Depois, conquistou a empresa.

 

Gostava de voltar ao tema da sucessão. Tem quatro filhos. Esse tema obceca-o?

Não. Só o velho ditado: “O pai a pé, o filho a cavalo e o neto a pedir”. O que é preciso é que tenham formação, vontade de trabalhar e que depois seja escolhido o melhor.

 

Tem três raparigas e um rapaz, como o seu pai. Vai fazer uma distribuição desigual das acções como o seu pai fez entre si e as suas irmãs?

É praticamente impossível fazer. Hoje são dez [entre os meus filhos e os das minhas irmãs]. O maior accionista desta empresa é o público. Nós temos 60 e poucos por cento.

 

Começou por dizer que ainda era uma empresa familiar. Apesar de ser uma empresa cotada em bolsa.

É uma empresa familiar enquanto houver coesão familiar.

 

Pode acontecer pensar num sobrinho, e não num filho, para lhe suceder se achar que é a pessoa indicada?

Pode. Desapaixonadamente. Neste momento, a pessoa que tem mais responsabilidade neste grupo, na terceira geração, é um sobrinho meu. É certo que os meus filhos são mais novos.

 

Criou os seus filhos para serem ganhadores, potenciais sucessores?

Esse espírito existe, quer nos meus filhos, quer nos meus sobrinhos. Os sobrinhos são primos quase irmãos. Faço férias com a minha irmã Manuela há 20 anos. A minha irmã Paula faz férias com a minha irmã Teresa há muitos anos.

 

É um homem tímido?

Se calhar sou.

 

O seu discurso frequentemente foge de si para a empresa. É um modo de se esconder.

Fui jovem, fiz as minhas loucuras. Quando comecei a trabalhar, comecei a sério. Estive muitos anos sem ter férias. Muitos anos.

 

Nunca duvidou que ia conseguir? A empresa cresceu imenso consigo.

O meu pai construiu uma empresa do zero. Depois teve uma crise brutal, e recuperou a empresa já com 60 e muitos anos, já com o apoio dos filhos. Limitámo-nos a fazer crescer o negócio. Tivemos a ousadia, contra a opinião generalizada, de lançar uma OPA hostil à Engil e conseguir fazer, a seguir, uma fusão. Esse é o grande marco de desenvolvimento da empresa.

 

Também aí, contra a opinião generalizada, avançou. Sem hesitação?

Não tive dúvidas nenhumas. A Mota e a Engil, em 1998, passaram o ano a discutir uma fusão amigável, e tudo ficou pronto nesse sentido. O que é que aconteceu? Quando chegámos à mesa de nomeação das pessoas, não nos entendemos.

 

No fundo, isso é: quem manda?

Pois claro. Tínhamos duas empresas de dimensões similares, e complementares. A Engil estava nos edifícios e nas pontes, e a Mota estava na obra de terraplanagem, estradas e aeroportos. A Engil tinha um mercado virado para a América Latina, e a Mota em Angola e na Europa central. E estávamos nas concessões. Na área do ambiente tínhamos estratégias semelhantes. Fazia todo o sentido. Por questões de poder não foi possível chegar a acordo. A seguir, a Mota procurou alternativas à Engil para fazer o seu crescimento. Um dia percebeu-se que a Engil andava a fazer o mesmo, indo fazer uma associação, por alienação, com parceiros estrangeiros. Fomos à luta.

 

Se tivessem perdido, o que é que teria acontecido?

Tínhamos de regressar ao plano B, que era procurar uma alternativa qualquer. O sucesso da Mota Engil tem muito a ver com a primeira fase. Tudo o que se implementou foi o que se tinha acordado com o anterior accionista na fase de discussão da fusão amigável. Não houve uma aquisição, houve efectivamente uma fusão entre as duas estruturas.

 

É um homem novo.

Sim.

 

Que é que quer fazer?

Continuar a trabalhar. Tenho ainda muito para dar, na minha opinião. Gosto de ter mais tempo para pensar, para falar com as pessoas, dar ideias, transmitir. Dá-me um prazer enorme ir à reuniões de quadros, contar-lhes a história da Mota Engil, as dificuldades e os sucesso. Falamos muito, internamente, das dificuldades e dos erros. Cometemos alguns. Mas agora sou avô…

 

A sua cara ilumina-se quando fala nisso… E tem ali fotografias, e até ecografias emolduradas.

Tenho uma netita… Chama-se Carolina, tem agora nove meses.

 

É um homem muito poderoso. Sente-se poderoso?

Nãaao. Mas sei que tenho capacidade de influência.

 

Isso é por causa do dinheiro que tem? O seu poder deriva do dinheiro que movimenta, dos postos de trabalho que cria, da teia de relações?

O meu poder baseia-se na capacidade que esta empresa tem de fazer coisas boas e novas. Quando nos metemos nas coisas, normalmente elas correm bem. Esse é o poder. Tenho alguma tristeza de viver num país que não reconhece os méritos das empresas. A Mota Engil é capaz de ultrapassar este ano os dois mil milhões [de facturação], temos 17 mil empregados por esse mundo fora, seis mil em Portugal, mil colaboradores portugueses a trabalhar lá fora. Temos uma rentabilidade razoável.  

 

A construção é um negócio muito rentável.

Não, não é! As margens são extremamente pequenas!

 

Porque é que as pessoas têm a ideia contrária?

Não sei porquê. É um negócio bonito, que dá prazer; uma pessoa vê nascer as coisas, vê-as ficarem prontas. Gera cash flow e cria know how para outras áreas. A construção é uma área em que, se a logística não funcionar, tem um insucesso garantido.

 

A logística é determinante. Mas a influência também. Ainda mais tratando-se de obras públicas. O que é que faz que uma obra seja adjudicada a uma empresa e não a outra?

Normalmente, o preço. Em 99% dos casos, ganha a empresa que apresentou o preço mais barato.

 

Vivemos então na ficção de que tudo se passa nos bastidores…

Sabe que não tenho a ideia que os vigaristas tenham vindo todos parar a Portugal, e que ainda por cima tenham vindo todos parar à construção. Em todas as profissões e em todos os países há gente honesta e gente menos honesta. Passa-se na construção como em todos os sectores – do jornalismo à advocacia. Não aceito essa visão de que a construção seja isso. Senão, acabem com ela! Digam! Não terei problema em mudar a sede para outro país qualquer.

 

A Mota Engil ganha muitas obras.

Pois ganha. É a maior construtora do país, tem de ganhar mais do que as outras. Só é a maior porque ganhou no passado mais do que as outras. E porque fez uma fusão. A Mota não era a maior construtora. Atingimos o primeiro lugar porque fomos os únicos que tiveram coragem de fazer uma fusão. 

 

Nesse período, dormiu todas as noites, ou estava inquieto com a possibilidade de a fusão não correr bem?

Vamos lá ver assim uma coisa: durmo bem todas as noites. Durmo é pouco, cinco ou seis horas. Nunca tenho dúvida de que as coisas vão correr bem. Tenho é de perceber como é que chego lá para que as coisas corram bem. Depois, tenho muitos insucessos.

 

O que é que o aborrece mais?

Perder.

 

É perder dinheiro ou é ter falhado?

Ter falhado. Mas nesta casa, todas as vezes em que se perde uma, pergunta-se como é que vamos ganhar a próxima. Os erros não são para ser esquecidos. Por exemplo, na Europa central, se voltasse a fazer, teria ido para menos países, e deixaria estabilizar, em vez de ir para tantos países ao mesmo tempo. Tive insucessos em alguns dos países.

 

 

Publicado originalmente no Jornal de Negócios 

 

 

 

 

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