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José Soares dos Santos

José Soares dos Santos nasceu em 1962. Desde 1995 que a sua vida são os negócios. Foi presidente e/ou administrador de empresas ligadas à Unilever e ao Jerónimo Martins. Na prática, e actualmente, está com a Sociedade Francisco Manuel dos Santos. A vida que está para trás metia falar sueco e viver com pescadores, usar brinco e cabelo comprido. Tem sobre a secretária O Capital do Século XXI de Piketty e um romance de Javier Marías. Como se sabe, é filho de Alexandre Soares dos Santos.

 

Porque é que esta é a primeira entrevista que dá?

Porque sou muito privado. Nunca gostei de falar publicamente. Acedi ao seu pedido [de entrevista] porque não se pode recusar eternamente. Não sei se sabe que saí do Jerónimo Martins... É hoje comunicado. É coincidência.

 

Lá iremos. Para começar, o que é para si um líder?

Ui, não tenho a certeza. Há muitos tipos de liderança. Um líder é alguém que se sabe adaptar aos tempos. E que sabe fazer uma correcta interpretação das situações. E comunicá-las numa linguagem acessível às pessoas com quem trabalha.

 

Vou recorrer a Maquiavel: os dois eixos nos quais se pode estribar uma liderança, mais que tudo, são o amor e o medo?

Se precisamos do medo para imprimir disciplina e orientação, não estamos a liderar. Aceitar um líder tem que ser um acto voluntário. Quando fala na palavra amor, ou sedução, vem-me sempre um certo paternalismo.

 

Estou a pensar na passagem famosa d’ O Príncipe. “É melhor ser amado que temido, ou o contrário? A resposta é que se quereria ser uma coisa e outra, mas, uma vez que é difícil acumulá-las, é muito mais seguro ser temido do que ser amado”.

Não tenho dúvidas de que entre o líder e as pessoas que lidera tem que haver uma ligação emocional, subtil, que mantem o conjunto uno. As pessoas mudam pelas emoções, não mudam por razões.

Num tempo de informação, de liberdade de escolha, num tempo em que existe um poder difuso na sociedade – e ainda bem que assim é –, ser um líder temido... As pessoas não respeitam e portanto não seguem. Isso ficou para trás.

 

Disse que as decisões são tomadas com base nas emoções, e não na racionalidade. Quem é que desencadeou em si as grandes mudanças da sua vida? Aquelas que o condicionaram num sentido e depois no outro.

Sou licenciado em Biologia Marítima.

 

Porquê Biologia Marítima?

Em 79, 78, era-se médico, era-se advogado, economista, engenheiro. A pressão posta em cima de mim era para ser médico. Tirei o primeiro ano do curso de Medicina na Bélgica e detestei.

 

Porquê, horror ao sangue?

Não. Desde novo, gostava de animais, do campo, das florestas. Achei que tinha de seguir a minha vocação. Licenciei-me em Biologia na Universidade Clássica de Lisboa. No terceiro ano, escolhi Biologia Marítima. Fui parar à Suécia, trabalhar com pescadores. Trabalhei lá durante um ano e tal, fiz parte do meu estágio de pesquisa numa piscicultura de salmão (basicamente, avaliar como é que diferentes variedades de salmão reagiam a diferentes variedades de ração). Fiz esse trabalho, mas fundamentalmente era pescador.

 

Como é que era a sua vida de pescador?

É a vida de um pescador que se levanta muito cedo, parte para o mar e regressa ao final do dia. O trabalho do mar é duríssimo. E é todos os dias. Estava a 150 quilómetros a norte de Gotemburgo. Um clima inóspito.

Vivia num escritório, numa ilha. Tinham alugado uma vivenda e, a troco de uma renda barata, eu limpava e arrumava o escritório. E quando tinham convidados de fora, preparava as refeições. Durante o dia era pescador e à noite era housekeeper.

 

Foi uma grande aprendizagem para si? Imagino que ia daqui com uma vida muito confortável...

Não, em nossa casa nunca houve essa história da vida confortável. Fui ensinado no “vira-te, não te queixes, resolve os teus problemas, precisas de dinheiro?, trabalha”. Não havia borlas nem benesses.

Cheguei lá sem falar sueco, e não me queriam. Sabe, estas pequenas companhias onde dizem: “Mas por que é que ele vem parar aqui?”.

 

“O que é que este menino, jovem licenciado, vem ensinar a estes pescadores de barba rija, que estão a alombar com cardumes desde as cinco da manhã, há não sei quantos anos?” Era essa a ideia?

Exactamente. Passados três meses, promoveram-me a chefe dos pescadores.

 

Como é que os seduziu? Como é que se tornou líder daquele grupo?

Trabalho. É o exemplo. Eles repararam que estava ali para trabalhar, não estava ali para me armar em esperto. Não me impus a ninguém de forma agressiva, confiaram em mim. Passei a comandar todas as operações de mar. E falava sueco fluentemente. Estava numa ilha onde só se falava sueco. Os meus chefes falavam inglês, mas os pescadores, não. Isto foi em 1984, vão 30 anos.

 

Nunca pensou desistir?

Nunca desisto. Não sei porquê, tenho esta mania. Se estou errado paro, mas se estou convencido de que aquilo que estou a fazer é o correcto, não desisto. E se tenho um compromisso com alguém, também não volto atrás.

 

O seu compromisso era com o seu pai?

Não. Era com a companhia e comigo próprio. Tinha que demonstrar que era capaz. Isso é muito importante, a auto-motivação. Encontrar metas na vida que valem a pena, lutar por elas. Aquilo foi um grande teste de sobrevivência.

 

Há pouco não o mencionou, mas quando disse que a pressão era para ir para Medicina, deduzi que era o seu pai que queria que fosse médico.

A pressão não vinha do meu pai. A pressão vinha de um ambiente social. Uma pessoa dizia: “Quero ir para Biologia”. “Biologia? Isso é curso de mulher. Isso é para quem vai para professor.” Era assim.

Nunca fiz as coisas em função do que o meu pai queria. Ou qualquer outra pessoa. Na Suécia, chateou-me dizerem: “Não te queremos cá”. “Ai é? Então espera aí.” Foi um bocadinho de orgulho pessoal e vontade de demonstrar que estavam enganados.

 

Que contactos é que tinha com o seu mundo cá? Ou isolou-se, cortou completamente?

Não. Vim cá duas vezes. E escrevia cartas, muitas cartas. Aos amigos, ao meu pai, à minha mãe, a alguns dos meus irmãos. Alguns dos meus irmãos escreviam de volta, outros não (não gostavam de escrever.) A correspondência é um diálogo.

 

Esse jovem rapaz, o que é que queria da vida?

Não faço ideia nenhuma. Navegava na onda. Fazia aquilo que realmente sentia que queria fazer. Nunca me preocupei muito em ter um plano a longo prazo. Ainda hoje não tenho essa preocupação.

 

Isso é porque não tem a angústia do futuro.

Não. Tenho a ideia de que se estiver a fazer aquilo de que gosto, vou ser realmente bom, e isso abre as portas do futuro. Se tenho um plano para daqui a dez anos, não estou a viver o presente.

 

É uma estratégia de curto prazo.

Nem sequer tenho estratégia.

 

Olhe que o líder que diz isso...

Mas é assim. O que tenho é este princípio. Não tenho goals pré-definidos.

 

Se dissessem a este pescador que daí a 30 anos estaria num escritório confortável, CFO de uma empresa cotada em bolsa, ele diria o quê?

“Nem pensar, Deus me livre!” [risos] Está a olhar para uma pessoa que era fisicamente muito diferente do que vê hoje. Cabelos compridos, brinco. Fiz essas coisas todas.

 

Foi subversivo, olhou para o mundo pelo avesso?

Não é subversivo. Existe uma fase na vida em que temos ideais fantásticos. A maior parte deles ainda os mantenho, felizmente. Julgamos que podemos fazer tudo, mudar tudo, de qualquer maneira. Vivi como queria viver.

 

Parece-me que fala com grande carinho desse rapaz.

É um bom José. E esse José ainda existe, ainda é o mesmo.

À roda dos 28, 29 anos, foi-se instalando o sentimento de que tinha que arranjar uma ferramenta, qualquer coisa que me permitisse olhar com mais estabilidade o futuro. Fui largando a investigação. Acabei por vir parar, via Unilever, ao mundo dos negócios. Entrei para os recursos humanos. Depois, como achei que o [departamento dos] recursos humanos era muito difícil (julgar pessoas ou montar processos de qualificação de pessoas sem experimentar a vida de uma empresa), acabei por ir para o marketing e vendas. E o bicho mordeu-me.

 

Antes dos negócios, vamos devagar. Se quisermos estabelecer os grandes passos, os grandes momentos de aprendizagem, o que é que apontaria? Quais foram os grandes degraus da sua vida?

O 25 de Abril. Entrei no Liceu Pedro Nunes, na revolução, e aquilo era um pandemónio. Havia pancadaria todos os dias entre a Juventude Comunista, o MRPP, o CDS. Tínhamos que aprender a sobreviver. E gostei da dialéctica política.

 

Vinha de onde?

Do Liceu Francês. O meu pai tinha vivido de país em país, o ensino francês era o mais barato. Em São Paulo fizemos o Liceu Francês e quando viemos [para Lisboa] entrámos aqui também. Fui para São Paulo com um ano, regressei com cinco. Depois Bélgica, Suécia, Inglaterra. No meio disto tirei umas férias muito longas nos Estados Unidos. Inglaterra duas vezes, e depois Portugal.

 

O 25 de Abril foi um marco importante.

Não é o 25 de Abril per se. Não me disse rigorosamente nada na altura. Foi o facto de estar envolvido num ambiente efervescente. O segundo marco foi trabalhar na Suécia. Tive um chefe que é um homem fantástico, e que me ensinou o amor pelo trabalho.

 

“O amor pelo trabalho”?

Gostar de me levantar e ir trabalhar, com gosto. Isso marcou-me para o resto da vida. Depois, a primeira vez que estive em Inglaterra a fazer pesquisa. Vivia num quarto, numa casa em que ambos eram alcoólicos, com 50 libras por semana. Era o chamado scientific trainee, e isso é gente que é explorada. É o faz tudo.

 

Porque é que não tinha apoio de retaguarda do seu pai, da família?

Não precisava.

 

Faria diferença viver um bocadinho mais confortavelmente.

Eu é que tinha que lutar pela minha vida, ninguém tinha que lutar por mim. O apoio do meu pai sempre tive, como pai. Mas financeiramente não há razão nenhuma para me apoiar. Tinha que viver com o que tinha. O mais importante é [a pessoa] ter respeito por si própria, saber que pode vencer.

 

Vivendo com tão pouco, uma pessoa também percebe de que coisas precisa absolutamente. A que conclusão é que chegou?

É que as ruas são muito interessantes [risos]. O que dava era para andar na rua. Não é nada agradável. As pessoas ficam muito limitadas nas suas opções, nas suas escolhas. Foi importante porque disse: “Nunca mais, assim não pode ser”. Aprende-se a viver com pouco, mas também se sabe aquilo que não se quer ser. Tem que se dar um salto, tem que se trabalhar mais.

 

Quanto tempo esteve em Inglaterra a fazer investigação?

Um ano e dois meses.

 

Outro degrau, outra coisa marcante.

O meu casamento. O compromisso do casamento foi um marco fundamental. Tinha vinte e oito anos. Casei em 1990. As minhas escolhas passaram a estar voluntariamente condicionadas. Depois voltei a trabalhar em Inglaterra, em chá, e tive um chefe que também me marcou. Ainda hoje trabalha na Unilever.

 

Entrou para a Unilever quando casou?

Um ano antes.

 

As duas coisas têm que ver com projectos mais duradouros, com compromissos em relação ao futuro.

A certa altura a juventude tem que mudar. Uma pessoa não pode querer manter eternamente as coisas. Comigo passou-se naturalmente. Usava brinco, um dia olhei-me ao espelho e tirei o brinco. “Já não és o José do brinco”. Nunca mais usei brinco, a não ser em ocasiões de festa, em que volto a pôr. Agrada-me pô-lo em certas ocasiões.

 

Fiquei a pensar no seu pai, com esta imagem que temos dele, a olhar para si de brinco e cabelo comprido...

Nunca me disse nada. A minha mãe, ofereceu-me um brinco. Mas isso é coisa de miúdos, passou.

O meu pai convidou-me para gerir a joint venture que temos com a Unilever em 94. Assumi a presidência do Jerónimo Martins em Londres, em 95.

 

Foi a primeira vez em que trabalhou com o seu pai, na empresa da família?

Sim, pode-se dizer isso. Embora tenha feito uma introdução de 89 a 91. A cadeira que ocupei, só tinha sido ocupada pelo meu pai e pelo meu avô.

[José conta durante as fotografias que o pai lhe estendeu a cadeira e disse: “É a cadeira do teu avô. Honra-a.”]

Entrei numa companhia em que substituí o meu pai. Estive dois anos para afirmar a minha presença. Passei por aspectos muito importantes. Estava aqui sentado, com 33 anos, e entravam pela porta adentro homens feitos, de carreira provada, muito experientes, a conduzirem negócios de milhões de euros.

 

Não tinha feito nenhum MBA, nada assim?

Não. Fiz um curso de gestão daqueles muito intensos, de 12 semanas, para aprender os fundamentos da gestão. Depois sentei-me aqui. Foi o peixe atirado ao rio. “Agora vamos ver se consegues nadar.” Esses primeiros anos foi eu a olhar para essas pessoas. Aprendi imenso.

 

Era falar de igual para igual ou tinha que os seduzir, como acontecera com os pescadores na Suécia?

Eles tinham que respeitar-me. Tive que estudar muito. Tive que trabalhar muito, preparar-me muito para essas reuniões. Ao fim de um determinado tempo, começaram a dizer: “Afinal este gajo sabe qualquer coisa disto”.

 

Quais é que acha que foram as características que o seu pai viu em si para o convidar a ocupar…

Isso tem que lhe perguntar a ele.

 

De certeza que já lhe perguntou isto.

Não. Nunca tivemos uma conversa sobre isso. Nunca achei importante. O que é certo é que vim aqui parar e a partir daqui fui construindo a minha cultura empresarial.

 

A sua formação académica e profissional foi feita fora do âmbito da família, como se para si e para o seu pai fosse importante que aprendesse a nadar cá fora. E depois, então, vai nadar no universo da família. Mas tem que ter algumas características que ele identifica.

Na altura, o Jerónimo Martins começou um desenvolvimento muito rápido que requeria muita atenção por parte do meu pai. E eu era muito bem classificado dentro da Unilever. No meu estágio, no tempo em que estive a trabalhar em Londres, acedi à shortlist da Unilever. Eles viram qualquer coisa em mim.

 

Percebeu o que é que era?

Não gosto de falar sobre isso. Sei que o facto de ter uma formação diferente, uma formação científica, [traduz] uma forma de raciocínio diferente da formação em Gestão. Permite-me ter um ângulo diferente, o que é um valor acrescentado. A segunda coisa é o procurar da ideia e não desistir. E depois a capacidade de trabalho.

 

Quando vê currículos, é muito sensível a uma formação heteróclita, apesar das notas?

Quando vejo currículos, eles já estão muito filtrados. O que procuro é a versatilidade da pessoa. Se tem ou não tem cultura. Só saber de Gestão não tem grande interesse. Procuro pessoas que tenham capacidade de olhar para o mundo, formular ideias próprias, algo a que a pessoa genuinamente se entregue. Há muitos currículos de outros cursos que me dizem qualquer coisa. Olho para as actividades extra curriculares sérias.

 

Olha para as viagens?

Acho logo interessante. Mas viajar não significa mudar. Há aqueles que viajam e mudam, e há os que viajam e regressam na mesma. Esses não valem mesmo a pena. A permeabilidade ao ambiente onde vivemos: é uma das características dos líderes. É não rejeitar os ambientes onde estamos, e aprender com eles.

 

Estamos em 1995. Há um começo de uma vida que, com oscilações, se mantém até hoje. Vinte 20 anos desta vida.

Este ano faz 20 anos, 31 de Março.

 

Vamos dar um grande salto neste gizado (errático, que começámos a fazer na entrevista). Por que é que passados 20 anos vai anunciar a saída do grupo?

Isto tem uma história.

 

Sai do grupo ou abandona este cargo?

Abandono este cargo. A definição do grupo alterou-se ao longo destes últimos anos. Quando olhamos para o Jerónimo Martins e para a família, vemos um primeiro período de dez anos que vai de 88 a 98/99. A minha família adquire à outra família o Jerónimo Martins e expande o negócio a grande velocidade. Isso leva à crise do final do século XX.

 

Sobretudo situada no Brasil.

Não gosto de falar sobre essa altura como se fosse a crise do Brasil. É uma crise que resulta do atraso do desenvolvimento de Portugal no século XX. Havia o sentimento de que tínhamos que apanhar um comboio que já estava em andamento. O Brasil foi uma peça. Se não fosse o Brasil, seria outra qualquer.

 

Se percebo, está a dizer que rebentou no Brasil mas podia rebentar completamente, porque havia uma pulverização de investimentos, de estratégias, que não estavam a ser acompanhadas devidamente, nem o país tinha condições para uma evolução tão rápida.

Tudo aquilo que as empresas fizeram (lá fora) em 30 anos, nós fizemos em dez. É meter o Rossio na Betesga. Tinha que explodir. Fizemos muita inovação muito rapidamente. A família mantinha o controlo do Jerónimo Martins de uma forma muito simples: uma acção, um voto. Não temos poison pills nos nossos estatutos. A única forma de o fazer: ou a família tinha dinheiro para lá meter, ou tinha que vender negócios, reestruturar-se.

 

Qual foi o seu papel?

Nessa reestruturação ganho uma nova missão: olhar para o grupo de empresas, focar-me no futuro, e tentar montar um sistema que permita a essas empresas florescerem. O Jerónimo Martins estava com dívida, a família estava com dívida, e adquiriu dívida para viabilizar o Jerónimo Martins. Tínhamos que tirar as lições de 1999/ 2000 e encontrar um sistema de governo que garantisse o futuro. Foi o que fiz nos últimos dez, 12 anos, e está feito.

 

Portanto, abandona a administração.

Abandono o cargo de administrador do Jerónimo Martins para me concentrar no cargo de administrador da Sociedade Francisco Manuel dos Santos. Mas o Jerónimo Martins pediu-me que mantivesse a presidência nas companhias em que tenho responsabilidade mais directa (toda a parte de indústria e serviços).

 

Mantém a presidência formalmente; na prática, fica mais concentrado na Sociedade Francisco Manuel dos Santos.

Tenho estado já concentrado na Sociedade Francisco Manuel dos Santos.

 

Nesses anos, esteve mais focado na reestruturação interna, e o seu irmão Pedro esteve mais focado na Polónia. É isto?

Não é reestruturar as coisas aqui. Somos uma equipa. Cada um teve o seu papel. O papel do meu irmão Pedro é o de conduzir o Jerónimo Martins. Ele não conduziu só a Polónia, conduziu também a distribuição em Portugal.

 

Sabemos que a Polónia foi um motor importantíssimo em anos de recuperação do grupo.

A Polónia é o nosso motor.

 

Continua a ser?

Claro. E vai continuar a ser.

 

E a Colômbia?

A Colômbia vai levar tempo a produzir resultados. A Polónia continua a ser o nosso motor principal. A nossa responsabilidade hoje é enorme. Temos estes activos onde trabalham 80 mil pessoas, entre a Polónia, Colômbia e Portugal. Olhamos para a situação actual e vê uma família que não tem dívida.

 

Lembro-me daquela expressão do seu pai, quando a crise começou: “Quero estar sentado em dinheiro”. Disse-me isto numa entrevista de há três anos.

Isso foi planeado. Dividimos tarefas. Há quem olhe para dois, três anos, e há quem olhe para seis, sete anos. Em 2007 tivemos a sensação de que vinha aí uma crise enorme, houve uma instrução de cash. E nas discussões que tivemos, dissemos: “Isto vai levar uns dez anos”.

 

Quando diz que vai estar com a Sociedade Francisco Manuel dos Santos, o que é que isto quer dizer exactamente?

Temos um sistema de governance em que existe o accionista principal, que está sentado na Sociedade Francisco Manuel dos Santos SGPS, aqui em Portugal; o principal objectivo do conselho de administração é pensar nos valores e exprimir os desejos da família. Têm que chegar todos a um acordo porque isso depois é transmitido a uma holding na Holanda, em que a família está em minoria. A grande maioria dos administradores são pessoas competentíssimas, que ouvem o que os conselhos de administração das companhias em que investimos têm para dizer. E têm que fazer o matching das duas vontades. Toda a gestão dos negócios está separada dos desejos da família. Esse board existe na Holanda e eu sou o director-executivo desse board.

 

Agora vai iniciar uma nova etapa.

Já comecei a sua preparação. Esta companhia não tem dívida, tem um balanço extraordinário. O Jerónimo Martins está num ponto self-sustaining, não precisa mais de ajuda do accionista principal para se desenvolver. Tem uma gestão muito competente, está muito bem entregue, com um bom conselho de administração. O meu irmão Pedro é a pessoa que conheço que mais sabe de retalho. É realmente muito bom naquilo que faz.

 

Não ficou nem um bocadinho ferido quando ele foi nomeado?

Se lhe disser que uma das minhas grandes insistências foi ele ser nomeado presidente...

 

Porquê?

Porque na família ele é o mais competente para gerir o Jerónimo Martins. E não me passa pela cabeça entregar a gerência do Jerónimo Martins a um membro que não seja da família. É muito importante manter o nome da família à frente do Jerónimo Martins, senão é uma companhia como outra qualquer e desligamo-nos emocionalmente dela. O meu irmão Pedro era o melhor.

 

Não lhe custa dizer: “O meu irmão Pedro era o melhor”?

Nada.

 

Não gostaria de ser o melhor?

Eu sou o melhor noutras coisas. Ele é o melhor em retalho. Se for igual a ele é um desperdício de recursos de uma família. A nossa grande força é que temos dedicações diferentes um do outro. Se fôssemos iguais era uma grande chatice, ia dar barulho. Ele gosta mesmo do que está a fazer, e eu gosto mesmo do que estou a fazer. Não gostaria de ser presidente do Jerónimo Martins. Não há dramas familiares. Se perguntar ao meu irmão, ele sabe que defendi sempre esta posição. Nunca estive de acordo com o meu pai quando disse que o presidente é uma coisa e o CEO é outra.

 

A ideia do seu pai era que devia ser uma pessoa da família num lado e uma pessoa que não fosse da família no outro. Ou seja, se o CEO fosse família, o presidente não devia ser. E vice versa. Para garantir um equilíbrio.

O meu pai tem razão nesta matéria. Não deviam ser dois da família [na presidência e no lugar de CEO], mas o meu irmão tem que ser o presidente. É a liderança, os valores, a competência. E tem génio para a distribuição. Ele consegue fazer a diferença.

 

O seu génio é qual?

Não sei, as pessoas é que têm que olhar para isso. Sou mais estratégico, mais virado para a organização, para o futuro.

 

Mais frio?

A minha formação obriga-me a fazer um raciocínio mais científico. Não gosto da palavra frieza... Maior distanciamento das coisas. A Unilever ensinou-me isso, também. Nesta reestruturação que estamos a fazer, existe um conselho de administração que, pelo facto de ser independente do conselho de administração do Jerónimo Martins, ganha maior capacidade de análise sobre o comportamento do Jerónimo Martins.

A segunda coisa muito importante é que este conselho não pode dar ordens ao Jerónimo Martins. É uma segurança muito grande para todos os accionistas do Jerónimo Martins. O conselho de administração do Jerónimo Martins é quem comanda os destinos do Jerónimo Martins. Enquanto accionista principal, posso sugerir coisas, como qualquer outro. Mas existe uma garantia de que o Jerónimo Martins tem o seu próprio plano e que não vai ser abusado pelo seu accionista principal.

 

É uma forma de criar uma barreira.

Uma das minhas missões foi construir firewalls, garantir que as intervenções das famílias não são destrutivas mas sim construtivas. Quando uma família é uma boa accionista, isso é muito bom para a empresa porque lhe permite ter estratégias mais longas do que aquelas que os mercados financeiros determinam. Isto é muito a minha função, sinto-me como o protector do Jerónimo Martins do accionista principal.

 

Há negócios de famílias que correm mal. Lembrei-me do BES e da rapidez com que as cartas, as peças do dominó tombaram. Não me refiro aos alegados actos ruinosos, refiro-me à organização familiar, à maneira como estava construído. Isso não podia acontecer no Jerónimo Martins?

Não vou comentar o caso BES nem a família Espírito Santo. Trabalhamos neste sistema de governo familiar desde 1998. Temos alguns princípios que estão aplicados no dia-a-dia que dão alguma segurança de que as decisões são tomadas dentro do grupo de forma transparente. Que as relações entre os accionistas e as companhias, e entre companhias, são transparentes. E que são visíveis, no sentido em que mais do que uma pessoa sabe o que se está a passar. Temos um sistema de relatórios internos e de discussões, de conselhos de administração, que se focam nessa matéria. Temos uma série de processos que visam salvaguardar más decisões e maus comportamentos. Não quer dizer que não possa acontecer – mas trabalhamos todos os dias para que não aconteça. Garantir isto tem sido parte do meu trabalho desde 2000.

 

Quem é que o ensinou a nadar, no sentido literal?

Quem me ensinou a nadar, como deve ser, foi o banheiro, na Ericeira. Na maré baixa lá íamos todos, com a mão por baixo da barriga, aprender os movimentos. Depois fiz natação em Algés, no Dafundo.

 

Esta conversa dos peixes e do nadar é para ir ao encontro da sua história. Usou essa imagem para falar do modo como foram educados.

Uso esta expressão porque foi o meu pai que ma deu. Perguntei-lhe: “Mas o pai acha que estou apto a assumir este cargo?”. E ele disse: “Ó, Zé, só sabemos se um peixe nada quando o atiramos à água”. E é verdade. Depois, se falhar, falhou.

 

Não me falou dos seus falhanços.

Tenho vários. Faz parte. Quem não trabalha é que não falha. Se não se aprende, vai-se falhar de certeza outra vez. Tem que se ter a humildade de reconhecer que há coisas que não correm bem. E tem que se perceber que, com o tempo, os defeitos tornam-se feitios.

 

O seu defeito que virou feitio é o quê?

Com o tempo instala-se uma impaciência para a conversa de chacha. Isso, em determinadas situações, não ajuda nada ao estabelecimento de relações.

 

A conversa de chacha: é especialmente assim em Portugal?

Não. Em Portugal tenho uma dificuldade particular: personalizamos muito a discussão. O outro meu defeito que se tornou mania: o standard de exigência. Isso vem directamente da relação que tenho com o meu pai. Com o meu pai, o standard de exigência é altíssimo.

 

Nunca nada estava bem?

As coisas estão normalmente bem, mas têm que estar muito bem preparadas. Ele exige, e bem, que se trabalhe a sério sobre os assuntos e que não se venha com coisas mais ou menos. Há um nível de discussão que temos que manter nos órgãos de administração, senão as companhias degradam-se. É um desafio que se me põe todos os dias, não ser complacente.

 

Parece que está sempre a correr, a correr para manter esse grau de exigência, esse grau de excelência.

Se não estou preparado para assumir essa responsabilidade, tenho que me ir embora. Todos os dias faço um exame de consciência, olho para três factores. Primeiro é se fui eu mesmo, no sentido em que não sacrifiquei a minha personalidade, os meus valores, a minha ética, nas decisões que tomei. A segunda é se mereci o meu salário, se dei o meu melhor ou não naquele dia. Ou se prescindi daquele detalhe, daquela nota que falta ver. E o terceiro exame é se tomei a melhor decisão para a empresa. Não para mim.

 

E a resposta?

Não quer dizer que consiga todos os dias, mas se há um período de tempo em que começo a não dar isto, está na altura de me retirar. E tenho feito isto. Por exemplo, deixei de ser presidente executivo da joint venture por minha vontade. As minhas convicções estavam a ser fortes demais. As convicções vêm do passado, matam o futuro. Quando elas se tornam muito fortes o melhor mesmo é retirar-me e deixar alguém de novo assumir essa posição.

 

 

Publicado originalmente no Jornal de Negócios em 2015

 

 

 

 

 

 

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